De una exigencia regulatoria a un instrumento de gestión

Han transcurrido casi veinte años desde que las entidades de crédito españolas comenzaron a elaborar sus primeros informes de autoevaluación del capital (ICAAP, por sus siglas en inglés). Durante este periodo, el proceso ha experimentado una transformación considerable, tanto en su alcance como en su metodología y en las expectativas que los supervisores depositan en él.

Su origen se encuentra en el Pilar 2 de Basilea II, que introdujo la necesidad de que las entidades evaluaran internamente la suficiencia de su capital en relación con los riesgos asumidos. En España, la publicación en 2008 de la guía del Banco de España para el Proceso de Autoevaluación del Capital marcó el inicio de su aplicación práctica. Posteriormente, la creación del Mecanismo Único de Supervisión (MUS), las directrices de la Autoridad Bancaria Europea (EBA) y las guías del Banco Central Europeo (BCE) ampliaron progresivamente las exigencias.

Esta evolución puede resumirse en tres grandes tendencias.

La primera ha sido la ampliación del perímetro de riesgos y dimensiones analizadas. El ICAAP ha dejado de centrarse exclusivamente en la cuantificación del capital necesario para cubrir los riesgos tradicionales y ha pasado a considerar un conjunto mucho más amplio de vulnerabilidades, incluyendo las relacionadas con el modelo de negocio, los riesgos operacionales y tecnológicos o los riesgos emergentes.

La segunda ha sido el refuerzo de la perspectiva prospectiva. Ya no resulta suficiente acreditar que una entidad dispone hoy de capital adecuado. Es necesario demostrar que podrá seguir siendo solvente en el futuro, incluso bajo escenarios adversos suficientemente severos.

La tercera ha sido la creciente importancia del gobierno del proceso. Los supervisores no se limitan a examinar los resultados cuantitativos. También evalúan cómo se identifican los riesgos, cómo se construyen las proyecciones, qué hipótesis se utilizan, quién participa en su elaboración y, especialmente, qué decisiones adopta el Consejo de Administración a partir de sus conclusiones.

El ICAAP ha pasado, así, de ser fundamentalmente un ejercicio de cálculo de necesidades de capital a convertirse en un proceso integral de evaluación de riesgos, planificación y gobierno.

Esta transformación ofrece enseñanzas particularmente relevantes para aquellas jurisdicciones que están comenzando a implantar procesos de autoevaluación del capital en sus sistemas bancarios o que quisieran consolidar tendencias similares en sus procesos.

La experiencia europea constituye una referencia valiosa, aunque no necesariamente un modelo que deba reproducirse en toda su complejidad. De hecho, una de las principales lecciones de estas dos décadas es que un ICAAP más complejo no es necesariamente un ICAAP más útil.

El ICAAP debe contar la misma historia que la estrategia de la entidad

Una de las debilidades más frecuentes en las primeras etapas de implantación del ICAAP es concebirlo como un ejercicio independiente de los procesos habituales de gestión.

El plan estratégico, el presupuesto, el marco de apetito al riesgo, la planificación de capital, el plan de recuperación y los planes de contingencia no pueden construirse sobre hipótesis incompatibles.

Pensemos, por ejemplo, en una entidad cuyo plan estratégico contempla un crecimiento significativo del crédito al consumo. Si ese crecimiento no encuentra correspondencia en su apetito de riesgo, en sus previsiones de pérdidas crediticias o en su planificación de capital, existe una inconsistencia que el ICAAP debería permitir identificar.

Por tanto, una de sus primeras funciones consiste en verificar la coherencia entre las decisiones estratégicas, los riesgos que se pretende asumir y los recursos disponibles para afrontarlos.

Esta coherencia debe hacerse explícita y, cuando no exista, el proceso debería conducir a revisar las decisiones correspondientes.

La identificación de los riesgos materiales constituye otra pieza fundamental. No basta con reproducir las categorías tradicionales del marco regulatorio. Cada entidad debe preguntarse cuáles son las vulnerabilidades específicas de su modelo de negocio y cómo pueden evolucionar.

Los riesgos tecnológicos, de ciberseguridad, geopolíticos o climáticos, por ejemplo, pueden adquirir una importancia muy diferente dependiendo de las características de cada entidad. Tan relevante resulta justificar por qué un riesgo se considera material como explicar por qué otro no lo es.

Además, esta identificación debe ser dinámica. Los riesgos que hoy tienen una importancia limitada pueden convertirse mañana en determinantes para la viabilidad de una entidad.

La planificación de capital: anticipar decisiones antes de que aparezcan los problemas

La planificación de capital constituye el núcleo cuantitativo del ICAAP.

Su objetivo no debería limitarse a proyectar los recursos propios y los requerimientos regulatorios durante los próximos ejercicios. Debe permitir responder a una pregunta más exigente: ¿seguirá siendo solvente y viable la entidad si se materializa un escenario que hoy no forma parte de nuestras previsiones centrales?

Para responderla es necesario construir escenarios base y adversos que permitan analizar la evolución del capital, las necesidades internas y la capacidad de generación de recursos.

El escenario central ofrece información sobre la evolución esperada del negocio y las fuentes de generación de capital. Los escenarios adversos permiten evaluar la resistencia de la entidad frente a acontecimientos desfavorables y determinar qué recursos podría necesitar para absorber sus consecuencias.

En este análisis conviene distinguir tres conceptos relacionados, pero diferentes: los requerimientos mínimos de capital establecidos por la regulación, las necesidades internas de capital derivadas de los riesgos asumidos y el nivel objetivo de capital que la entidad desea mantener.

Confundir estas tres dimensiones puede conducir a una interpretación equivocada de los resultados y limitar su utilidad para la toma de decisiones.

También resulta esencial que los escenarios adversos sean relevantes para las vulnerabilidades específicas de cada entidad.

Los primeros ejercicios europeos se apoyaban fundamentalmente en escenarios macroeconómicos generales, construidos a partir de variables como el PIB, el desempleo, los tipos de interés o los precios inmobiliarios.

Con el tiempo se ha ido reconociendo la utilidad de complementarlos con escenarios idiosincráticos: el deterioro de un cliente relevante, una crisis reputacional, un incidente tecnológico grave, tensiones de liquidez o pérdidas significativas en determinadas carteras de inversión.

Un escenario adverso que no incomoda difícilmente permitirá identificar las verdaderas vulnerabilidades de una entidad.

La severidad debe ser suficiente para poner a prueba su capacidad de resistencia, pero el escenario también debe resultar plausible y estar fundamentado en los riesgos a los que realmente se encuentra expuesta.

En este sentido, los ejercicios de estrés inverso, que parten de una situación de inviabilidad para identificar qué acontecimientos podrían provocarla, constituyen un complemento especialmente útil.

Sin embargo, la planificación no termina con la cuantificación de las pérdidas potenciales. Debe incorporar las medidas de gestión que podrían adoptarse y evaluar su viabilidad.

Reducir la nueva concesión de crédito puede ser relativamente sencillo. Disminuir rápidamente una cartera crediticia existente es bastante más complicado. Del mismo modo, una ampliación de capital que parece factible en condiciones normales puede resultar difícil de ejecutar durante una crisis sistémica.

Por ello, cada medida debería evaluarse considerando su impacto, los plazos necesarios para ejecutarla, su viabilidad en las circunstancias previstas y los órganos responsables de adoptarla.

El objetivo último es que el ICAAP permita anticipar decisiones cuando todavía existe capacidad para adoptarlas, en lugar de limitarse a describir problemas cuando estos ya se han materializado.

La calidad del proceso importa tanto como la sofisticación de los modelos

La experiencia europea también ha demostrado que la credibilidad del ICAAP depende de aspectos operativos que, en ocasiones, reciben menos atención que las metodologías de medición.

El primero es la calidad de los datos.

Las cifras utilizadas deben poder conciliarse con la información contable y regulatoria, ser trazables hasta su origen y estar sometidas a controles adecuados. Una metodología sofisticada pierde buena parte de su valor si se alimenta de información poco fiable.

La dependencia excesiva de hojas de cálculo, la falta de integración entre sistemas o las dificultades para reproducir determinadas estimaciones pueden convertirse en debilidades importantes.

No obstante, tampoco debe confundirse calidad con sofisticación.

Un modelo sencillo, bien documentado, comprensible y reproducible puede resultar más útil que otro técnicamente complejo cuyas hipótesis y resultados nadie dentro de la entidad es capaz de explicar.

Esta reflexión conecta directamente con el principio de proporcionalidad. Las entidades deben desarrollar procesos acordes con su tamaño, complejidad y perfil de riesgo, evitando incorporar metodologías cuya exigencia operativa no se corresponda con el valor que aportan.

Además, no todas las dimensiones de la autoevaluación pueden reducirse a una estimación cuantitativa.

La calidad del gobierno corporativo, la eficacia del control interno o la capacidad de gestión de determinados riesgos requieren necesariamente incorporar juicio experto.

Esto no significa renunciar al rigor. Es posible utilizar indicadores, escalas de valoración, criterios documentados y evidencias que permitan fundamentar las evaluaciones y comparar su evolución a lo largo del tiempo.

La cuestión no es eliminar la subjetividad, sino hacerla explícita, razonada y verificable.

El Consejo de Administración debe ser el principal destinatario del ICAAP

Probablemente, una de las lecciones más importantes de la experiencia europea se encuentra en el ámbito de la gobernanza.

El primer usuario del ICAAP debería ser el Consejo de Administración de la entidad, no el supervisor.

Si el informe se elabora exclusivamente para cumplir una obligación regulatoria, se aprueba formalmente y después deja de utilizarse, habrá perdido buena parte de su potencial.

El ICAAP debe ofrecer al Consejo de Administración una visión estructurada de los riesgos relevantes, las vulnerabilidades del modelo de negocio, la suficiencia de capital y las decisiones que podrían resultar necesarias para preservar la solvencia futura.

Pero esto exige algo más que una aprobación formal.

El órgano de administración debe comprender las hipótesis utilizadas, cuestionar los escenarios, debatir las conclusiones y valorar sus implicaciones estratégicas.

Una prueba sencilla de la integración efectiva del ICAAP consiste en preguntarse si sus principales métricas, límites y escenarios forman parte de la información periódica que recibe el Consejo de Administración y si sus resultados influyen en las decisiones que adopta.

La formación específica de los consejeros puede desempeñar un papel relevante, especialmente durante los primeros ejercicios, para facilitar la comprensión del proceso y promover un debate suficientemente informado.

También es importante establecer una distribución clara de responsabilidades entre las diferentes funciones de la entidad.

La función de riesgos debe desempeñar un papel central en la coordinación del proceso; finanzas y las restantes áreas deben aportar la información y los análisis que les corresponden; y auditoría interna debe proporcionar una revisión independiente de su calidad y suficiencia.

La separación entre elaboración y validación refuerza la credibilidad de las conclusiones, tanto ante el propio Consejo de Administración como ante el supervisor.

En los primeros ciclos de implantación, un contraste externo independiente también puede contribuir a identificar debilidades y acelerar la mejora metodológica.

En definitiva, el ICAAP debería convertirse en una herramienta que permita al Consejo de Administración ejercer mejor sus responsabilidades, no en un documento que simplemente deba aprobar.

La mejora continua: construir un proceso, no solamente un informe anual

Otra enseñanza relevante es que el ICAAP debe entenderse como un proceso continuo, aunque su formalización documental tenga periodicidad anual.

Su elaboración requiere la participación de numerosas áreas, la actualización de información, la revisión de hipótesis, la construcción de escenarios y la discusión de resultados.

Por ello, resulta conveniente comenzar los trabajos antes del cierre del ejercicio, utilizando inicialmente información provisional cuando sea necesario.

Pero la continuidad tiene una dimensión más importante que la puramente operativa.

Cada ejercicio debería incorporar las lecciones del anterior.

Las desviaciones entre las proyecciones y los resultados efectivamente observados ofrecen información valiosa sobre la calidad de las hipótesis y los modelos utilizados.

Las observaciones de auditoría interna, las debilidades identificadas por las propias áreas y las conclusiones del diálogo supervisor deberían traducirse en un programa de mejora con actuaciones, responsables y plazos definidos.

El informe del ejercicio siguiente tendría que explicar los avances realizados.

Esta lógica resulta especialmente relevante para las jurisdicciones que están iniciando la implantación del ICAAP.

Pretender alcanzar desde el primer ejercicio el grado de desarrollo acumulado por las entidades europeas durante casi dos décadas puede conducir a una complejidad prematura, difícil de gestionar y de escaso valor añadido.

Una alternativa más razonable consiste en establecer una evolución gradual, que podría estructurarse, de manera orientativa, en un horizonte de tres años.

Durante el primer año, el objetivo debería ser construir una base sólida: identificar los riesgos materiales, definir escenarios suficientemente fundamentados, establecer las responsabilidades de las distintas áreas y asegurar la participación efectiva del Consejo de Administración. Lo importante en esta fase es disponer de un proceso coherente, comprensible y defendible, aunque sus metodologías todavía presenten limitaciones.

En el segundo año, el esfuerzo debería concentrarse en contrastar las previsiones realizadas con los resultados observados, mejorar la calidad y trazabilidad de los datos, revisar las hipótesis y perfeccionar progresivamente las metodologías de evaluación y planificación de capital. La experiencia del primer ejercicio debe convertirse en la principal fuente de aprendizaje.

En el tercer año, el objetivo sería avanzar hacia una integración más profunda del ICAAP en la gestión ordinaria de la entidad, reforzando su conexión con la estrategia, el apetito al riesgo, la asignación de capital y los mecanismos de seguimiento y control continuo.

Naturalmente, este horizonte es ilustrativo y deberá adaptarse al grado de desarrollo de cada sistema financiero, a las características de las entidades y a las expectativas de sus respectivos supervisores.

Reconocer las limitaciones de los primeros ejercicios no constituye una debilidad. Por el contrario, puede ser una muestra de rigor y de comprensión de la verdadera naturaleza del proceso.

La principal lección: el valor del ICAAP está en las decisiones que provoca

La implantación del ICAAP en nuevas jurisdicciones representa una oportunidad para aprovechar la experiencia acumulada en Europa y evitar algunas de las dificultades que han acompañado su evolución.

Pero la reflexión tiene una aplicación mucho más amplia.

Incluso en sistemas bancarios donde el ICAAP lleva años implantado, sigue siendo pertinente preguntarse hasta qué punto se ha convertido en una herramienta real de gestión o continúa siendo, en buena medida, una obligación de cumplimiento supervisor.

La respuesta no debería buscarse exclusivamente en la sofisticación de los modelos, en la extensión de los informes o en el número de riesgos analizados.

Debería encontrarse en la capacidad del proceso para mejorar la comprensión de las vulnerabilidades de la entidad, anticipar problemas y fundamentar decisiones.

Un ICAAP útil es aquel que permite cuestionar un objetivo de crecimiento, reconsiderar una concentración de riesgos, revisar una política de dividendos o identificar anticipadamente una necesidad de capital.

También es aquel que facilita un diálogo supervisor más informado, al permitir explicar de manera fundamentada la lógica del modelo de negocio, sus riesgos y la capacidad de la entidad para gestionarlos.

Después de casi veinte años de experiencia europea, la conclusión principal es que el valor del ICAAP no está en las páginas que recibe el supervisor, sino en las preguntas que plantea, el debate que suscita y las decisiones que permite adoptar.

Porque no se trata únicamente de demostrar que una entidad dispone de capital suficiente hoy, sino de contribuir a que siga disponiendo de él mañana, incluso cuando las circunstancias sean considerablemente menos favorables.

Y esa es, probablemente, la mejor forma de convertir una exigencia supervisora en una verdadera herramienta de gestión y, al mismo tiempo, contribuir a la estabilidad del sistema financiero.